6.3.13

Top Fashion Brand Mobile Strategy



A couple of months ago I have conducted an interview to the Director of Operations of one of the top global urban-chic brands, in New York.

For competition reasons I can't reveal the name of the brand, but I was allowed to publish the interview if removing any sensible information. Which I have.

In many ways, the name of the brand does not really matter as this interview reflects what many global brands are going through right now, given its e-commerce challenges.

I am now sharing it in here in the hopes of it usefulness to others beyond academia researchers or e-commerce consultants like myself. Bare with me, it is quite long.

The focus was to understand how mobile technology is changing the way this brand operates, being it from consumer or from retailer's side of service. Here is a resume of the original transcript.


Q1. Your brand growth has largely to do with channels diversification, distribution and extending direct-to-consumer reach. Regarding just online channels do you see a growth in mobile being at search, browse or purchase?

We have seen great growth in online touchpoints, both home-web and stand alone in stores. We use mobile apps to sell directly to consumer and as a touchpoint in store.

Within stores we sell to consumer through mobile app. We have big screens and large tablets to give customer a whole experience. Sales people expose the customer to products in other channels if it is not available in the store where the customer is present. In addition mobile applications are used to conduct home design, product personalization - for example create your own monogram to customize a suit-  and go through other stuff that might not be in store or be from another division (i.e: someone at kid’s clothes can see the furniture division for example). 

Our company has 30 brands that are distributed across two divisions, wholesale and retail. Further retail is broken down into multiple divisions, so mobile allows to reach every division of every brand through the touchpoint.

We are leveraging mobile also by exploring if we can use the customers’ mobile phone signals to track their path inside the shop and promote a certain journey. Where the costumer is walking in store we can map the footh path and distribute products a certain way. The main objective here is so we can schedule associates to present in the path of the customer and track if they are any dead spaces in the stores. If they are then we can change the way the shop is designed or change how product is displayed.

What we generally have been seeing is that people are generally buying expensive products in the web world.

It is easier for men to buy on the web, but women not so much. Men know they want a Y product size X. Women need more that that! So we need to allow for easier policies, easier return policies like free returns, so they can be more open to that situation.

Q2. Which parts of supply chain does your brand outsource and how do they communicate?

We outsource all manufacturing but we manage it. The same with logistics. We don’t transport but we manage warehouse. On the other hand fulfillment and customer is 100% us.

For the fulfillment management we use GSI technology, a collaboration tool.GSI manages the web, in addition they also supply the software that has virtualized online and retail store inventory.

How does the inventory process work? Everyday in the morning we tell GSI what is ready to sell, our ‘safety stock’. Orders are placed on the web and GSI deals with warehouse so that orders can be fulfilled from warehouse. GSI takes the sales and sends information back to inventory. Inventory is updated once a day at night.

If something is out of stock it is not communicated to customer, so customer never knows it is out of stock, just doesn’t see that information in the screen.

Recently GSI has bought VendorNet so to tie up with retail store inventory. We are still working on ‘pick from store’. What we can do nowadays is to fulfill next to customers house, we are still not able to tell them that a store near them has a certain item available.

Tax plays a major role on how we operate. The Amazon/Nexus case (understand more of it here) has been shaking things a bit here in US tax structure. When retail division fulfillment is done from a mobile - meaning the mobile consumer uses the mobile company to act as the agent for the retail company- it raises taxes issues. 

And the same goes in Europe. For example, high-end customers are global. They have 5 houses based where they are. If they are spending winter in France they want to be communicated on what the style to use is, and mobile allows that. That brings issue with managing inventory. Customers in France need to have it shipped from UK to France, or from Germany to France. There is a tax structure there.

Q3. What are the internationalisation challenges regarding mobile channel?

Mobile brings big changes in internationalization’s strategy, especially due to currency. Every order in Hong Kong, we can only take 80c per dollar. If in Argentina we can’t take the money, if in Tokio just 59% of it out for every dollar. This has a huge impact on profitability. For now we are trying to understand demand quietly but with a close eye. We are in the learning phase to then take action. We have to understand currency fluctuation and tax structure from a global perspective.

When we think of a global perspective, on a corporate strategy for Europe we are entering not through brick-and-mortar but through internet, and its amazing how easy it is to tap into this consumer base. But we are aware we can do that because we are a strong brand.

From our global perspective our vision is to somewhere in the future be able to ship directly from NYC to Lisbon if you get to our touchpoints and see a lovely t-shirt!

Q4.Do you have a team dealing with innovating services that your brand might provide? (Meaning more on the functional side of operations than channel usability) 

Service consistency is above everything. My CEO told me the other day ‘I rather not have the sale than not provide the right experience’. The idea of mobile is to have the network effect, like you have when you go to a shop with friends. This is a very conservative brand, that is the general image of the brand and we don’t see any departure from that in the near future. 
We’d like to create the ‘store of the future’. The overall approach can be explained in:

- Omnichannel customer: all touchpoints brought together

- Consumer experience: extracting consumer surplus. The apparel industry is quite comoditised, everybody does pretty much the same thing, so who goes to stores goes to a destination, once customer enters the store we can influence the decision. So it is in the customer basic service that we can differentiate. We are working to improve the brand’s media bandwidth. So for the kids its pure entertainment but for the adults we are trying to keep it functional.

 -  Experience consistency: it is easy to do different things but the question is how to do them well? We need to integrate the wholesale buyers with online.  For example, cross-channel fulfillment: if the warehouse doesn’t have the product it should be seamless to customers. Cancels management, leverage inventory, selling at higher price in different channels, etc.
We need to allocate demand to the right location.

Q5. Are you implementing RFID at your back-office operations?

We keep delaying this decision due to costs. We operate through wholesale and retail. If we are going to implement we have to do it in both to see a benefit in profitability, but definitely asset protection is the main reason. But to be honest with you we get more scared every time there is a flood in Southeast Asia, with the price of cotton so high.

Q6. Are the back-office internal communication at your brand done through mobile? Comparing with Inditex use of mobile for vertical integration systems.

Well our design doesn’t change that much. Our design team sits at a separate building, we have a one year buying cycle now we are buying for 2013/2014 winter. Zara is a master at this, they can literally see someone using a shirt in a street and get that info across to have a similar one in 6 weeks in rails. 
Zara’s store managers visibility is enormous, they can even see the fabric stock and play with that info in design decisions. And that goes along all value chain. For example, they don’t even fold the items, so not to waste time, everything is shipped in rails. At our brand we have bought a fast fashion brand 10 years and they flip their design every 6-8  weeks but all our other brands change design based on season (6 months).

Q7. What about managing workforce? 

Indeed where we are using more mobile technology is managing workforce. In average we have 20K employers part-time but this is average, it can increase 50%  in Christmas. So how do we schedule 20k part-times availability, vacations, sick-leave etc? We have been desperately looking at a central system that can deal with this. Macy’s is already using a self-service employment technology.  How can you effectively communicate with 20k people to show up? A lot of retailers are talking about it because everytime we send an email or text we have to pay for it. And nowadays I am not allowed to not hire just because someone doesn’t have a smartphone. It will happen once penetration increases. Also, the associates could soon have Iphone mobile technology and use it to show any sector, division, brand and use it as a mobile selling technology. If a customer walks in you scan barcode and sell. It would be 20K iphones selling!


10.2.13

Clinique: Saber criar anúncios eficientes para comércio mobile


Nos últimos dias surgiram várias notícias interessantes de comércio através do telemóvel e tablet. Seja a Burger King estar a apostar forte nos pagamentos mobile, seja como a Toys R' Us ter confessado que o comércio mobile está a salvar a sua recuperação. No entanto, eu prefiro o caso Clinique.

A Clinique está a promover durante o Verão a compra dos seu artigo Chubby Stick através de smartphones e tablets, o chamado m-commerce. Está a fazê-lo através de uma estratégia que junta duas coisas: o anúncio exclusivo para o app da revista Glamour e através da entrega grátis acima de $50 para esta linha exclusiva para mobile.

Enquanto o modelo de entrega grátis já é bastante usado em comércio electrónico (ou seja, nas compras feitas através dos sites), este anúncio da Clinique tem algo inovador. É feito em exclusivo para um único artigo e para m-commerce. Só se pode comprar os artigos Chubby Stick através do telemóvel e tablets.

Embora pareça inocente, o que tem provado é que se o anúncio fôr específico para um produto e exclusivo para um canal (mobile, loja, internet, catálogo) traz um retorno adicional porque as pessoas sentem vontade de procurar mais produtos daquela marca. Enquanto se fôr um anúncio à marca as pessoas se sentem perdidas entre todos os artigos que podem comprar.

E também é especialmente inteligente porque sendo mais específico o segmento que a campanha quer atingir (neste caso jovens senhoras) sente-se mais impelido a clicar no anúncio. Ou seja, sentem que é especialmente feito para si.

Não é a primeira que a Clinique inova. No passado lançou um app especial (Blippar) para os seus anúncios de augmented reality (aqueles anúncios em papel que parecem uma imagem parada mas que apontando o telemóvel ou tablet, e com o app certo, começam a mexer e são interactivos). E também teve a famosa campanha para incentivar os seus clientes a aderir a uma campanha exclusiva de SMS quando até há bem pouco tempo os retalhistas não acreditavam no uso de SMS para estratégias de marketing.

É de manter o olho no crescimento desta empresa.



7.8.12

Exportar através da Internet? 10 Factores Importantes



 (Crédito: aqui)

A semana passada estava reunida com uma excelente empresa de Braga que desenvolve e mantém sites de venda online quando o CEO - um homem novo que começou a vida empresarial nos 90s a publicar na Internet fotos das festas de Braga e a ganhar dinheiro com publicidade online- me disse:

'Estamos em grande em Angola e é como começar tudo outra vez. Por exemplo, agora e pela primeira vez, adicionamos um campo de opção de morada que diz 'Perto de' em vez de 'Número da Porta''.

A cultura muda tudo no e-commerce. E isto é cada vez mais relevante dado que as compras pela internet feitas em comerciantes internacionais chegam já a 44% dos casos (aqui).

Mas a cultura para quem estuda comércio electrónico é um conceito complexo. Tão complexo quanto fundamental porque a base de sustentação do e-commerce é o que se chama de 'Think global, act local'. Ou seja, o potencial de levar a ideia de proximidade a qualquer sítio do mundo. Mas isto implica que se saiba chegar a qualquer sítio do mundo. E o mundo é grande.

A maioria dos antropologistas acham que a cultura resulta da inter-relação entre três frentes (aqui): o que as pessoas pensam, o que as pessoas fazem, e o que as pessoas produzem. Todas têm ligações directas ao desenvolvimento e apresentação de negócios de comércio online.

Por exemplo, na China a maioria dos sites tem o domínio da côr vermelha em tudo o que aparece em primeiro plano. Porque esta côr se relaciona com o conceito local de boa sorte, fortuna e casamento. Os sites chineses são muito activos, com pop-ups, banners que se mexem, layouts de vários tamanhos, pouco espaço em branco. Assim são também quase todos os ambientes de loja na China. Mais, os chineses gostam de botões com o texto escrito em vez de botões com icons. Gostam também de ter a navegação ao alto. Isto faz sentido porque não só os caracteres já são icons em si como a sua leitura é vertical.

Outra das métricas em cultura de online user experience diz respeito às preferências de colectivismo Vs individualismo. No caso de culturas colectivistas os clientes online preferem normas e standards ditados por uma liderança, típico de países onde existe uma enorme distância hierárquica de poder, como é o caso da China. Por exemplo, o Yahoo China tem uma navegação ao alto e com botões de texto em vez de icons. Após a sua introdução e sucesso na China a concorrência dos grandes sina.com e sohu.com decidiu imitá-los copiando sem hesitações o seu layout. Assim sendo, este desenho e navegabilidade difundiram-se e são hoje considerados standard, um símbolo de autoridade na web chinesa. E os consumidores online chineses gostam que assim seja.

Isto contrasta em grande parte com a Europa, UK or EUA, onde nós gostamos de individualismo. Cada site representa a individualidade da marca que o carrega. Admiramos essa individualidade nas marcas, como a admiramos nas pessoas.

Diz também respeito não só à plataforma a usar (por exemplo, se gostamos mais de um site por empresa, ou de um agregador de sites) mas igualmente à tecnologia em questão. Por exemplo, os chineses adoram comprar por telemóvel, os franceses nem por isso (aqui).

Mais, diz também respeito à spending rate, ou seja, a % das nossas carteiras que gastamos em compras online. Nisto os mercados emergentes dominam. Os indianos gastam em média 36% dos seus salários em produtos e serviços online, os chineses 31% e no Brasil 27%. Em comparação com o UK que domina os mercados desenvolvidos com apenas 25%.

Tudo isto toca em vários pontos culturais a considerar quando o assunto é vender online. Muitos mais haverá e em breve escreverei sobre um caso que julgo ser exemplificativo disto.

Entretanto deixo-vos uma lista Miss Loja com o que julgo serem boas bases de conversa ao jantar, para quem pensa começar a exportar através do online:

1. User interface/aparência do site: icons, cores, anúncios, disposição ao alto/baixo,etc.

2. Linguagem (atenção: não é língua é linguagem): à vontade tipo Brasil, formal tipo Portugal

3. Moeda / Modo de Pagamento: no Brasil gostam de pagar em prestações, na Rússia gostam de pagar com dinheiro na entrega, nós em Portugal gostamos de pagar nos Multibancos.

4. Taxas de câmbio e Impostos: Exportar mais sim, mas há que diminuir o risco nas taxas de câmbio. Além de considerar os impostos locais, nisto os EUA são mais complicados que qualquer outro país do mundo.

5. Leis e regulamentos online: aqui é preciso ter especial atenção sempre mas no presente uma maior atenção ainda à lei vigente sobre os cookies na Europa.

6. Pedidos de identificação em cada país: pedir muita ou pouca informação sobre o cliente. Os americanos são mais tolerantes a responder a muitas perguntas sobre quem são, como compram, segurança, etc. Nós europeus somos mais desconfiados do que as empresas podem fazer com os nossos dados.

7. Tipo de assistência ao cliente: conversa em live chat, email, Facebook, cada país prefere de maneira diferente.

8. SEM/ Procura por palavras na Internet: Escrever um site que possa resultar em mais buscas direccionadas para aquela loja em específico. Saber escolher as palavras certas em cada um dos países em questão.

9. Quais as tecnologias preferidas de cada país: Comprar na Internet, no Ipad, no Telemóvel, procurar no Internet comprar na loja? Por exemplo, se na Ásia há que apostar forte no mobile.

10. Social Media: Quais os sites de social media que têm mais impacto em cada país e para cada tipo de produto (ver post Social Media: Chapéus há muitos: aqui ). Por exemplo, lembrem-se que na China não há Facebook, lá é o Renren ou Kaixin)

1.8.12

Há Festa na Aldeia: Exemplos da aldeia global no comércio rural.


Há um filme do Jacques Tati que adoro. Chama-se Há Festa na Aldeia (Jour de Fête, 1948) e foi dos primeiros filmes que o meu pai me mostrou quando era pequena. É feito de múltiplos plots simples que vão acompanhando um carteiro e compondo a história da preparação e realização de uma festa rural. Daqui a 100 anos, uma menina da China ainda pode perceber este humor.

Fez a vida que uma das minhas melhores amigas viva numa aldeia. E que, através dela, eu reveja essa realidade paralela à minha. Foi o que aconteceu no fim-de-semana passado, onde aproveitei não só as maravilhas de uma festa de Verão, como um fenómeno local, o Mercado de Santana.

E, claro, o que vi fez-me reflectir sobre como comércio local revela tendências globais, inovação and all that jazz.

Dia 1, a Festa.

A aldeia da festa chama-se Santa Marta. E nesta festa de Verão, como em quase todas, havia moças casadoiras, frango assado, bailarico no adro da igreja e muita cerveja.

Foi exactamente o comércio de cerveja que me surpreendeu. Quando antigamente esta festa servia exclusivamente cervejas à unidade e pressão, agora vende e incentiva (ver foto) a venda de grades de minis. E tem imenso sucesso.


Ora isto não é mais do que a tendência global de 'group buying'. Aqui amigos juntam trocos para juntos comprarem uma grade.

E na internet, acontece algo semelhante quando pessoas aceitam comprar algo em grupo, e o desconto é activado apenas e só, se um número mínimo de pessoas aderirem. Já bastante difundido no mundo e em Portugal, os casos mais conhecidos são o Groupon (aqui) ou o Living Social (aqui) mas imensas cópias de negócio surgiram entretanto. Não é um negócio que admire porque acredito que na maioria dos casos prejudica o pequeno comerciante e destroi valor, mas isso daria outro post. O que interessa é a ideia por trás de tudo:

Podemos todos fazer um melhor negócio se nos juntarmos na compra? 

Obviamente que o preço por unidade é menor mas o comerciante vende mais. É uma promoção sem lhe  dar o desgaste de marca que as promoções normalmente dão. Mais, assim como numa festa que acontece só de vez em quando, também o 'group buying' é pontual no tempo. Dura um ou dois dias. E tal como na festa, na maioria dos casos compram-se produtos ou serviços de um comerciante fisicamente próximo.

A Festa de Santa Marta reflecte também outra realidade no retalho global: queremos comprar porções mais pequenas de um produto que conhecemos bem. Quando antigamente nós compravamos apenas em porções mais pequenas os produtos que desconhecíamos hoje, com cada vez menos famílias e cada vez mais solteiros, assim como cada vez mais produções de pacotes maiores compostos de pacotes mais pequenos, a tendência é de 'more of less'. Especialmente em produtos alimentares de 'pequenas loucuras' como bebidas alcoólicas, e comida preparada para levar connosco no nosso dia-a-dia acelarado. Por isso, e porque a cerveja é boa é fresca, os festivaleiros de Santa Marta, os de verdadeira masculinEty, aderiram em massa à iniciativa.

Erro no Google Translate?

Como última nota neste tema, deixo-vos também uma foto da promoção do Continente desse dia: 24 minis de 20 cl a 11,79€ e 24 cervejas de 33cl a €8,99. Sim, leram bem.

Dia 2, o Mercado.

O Mercado de Santana (aqui) leva cerca de 12000 pessoas a um recinto em campo aberto. Todos os domingos do ano. Todos. São milhares de stands, milhares de pessoas, milhares de categorias de produto num autêntico Centro Comercial no meio do nada, mas perto da estrada nacional N1/IC2 e com uma extensa área de estacionamento.

(crédito imagem aqui)

Vendem-se sementes, galinhas, cestos, bifanas, cuecas, máquinas para agricultura, móveis, pão de lenha, quinquelharia para a casa, peixe, roupa de casamento, carros usados, etc. E neste etc está o resto do mundo. Chineses, paquistaneses, portugueses, holandeses, americanos, brasileiros. No meio de nada, ao lado da nacional. Claro que a maioria são portugueses. E, segundo conversas com consumidores locais da feira há três razões para virem repetidamente a este mercado:

1) Hábito: Domingos são dias de família, antes ou depois da missa vêm com os filhos, os netos, os primos, os afilhados e os vizinhos. Não há assim tanto a acontecer nas aldeias vizinhas. 

2) Preço: Há a certeza que isto é um Mercado, não é a Sonae. É possível negociar. É possível encontrar produtos diferenciados a bom preço. 

3) Conveniência: Há sempre lugar para estacionar. É sempre fácil chegar, sem filas. Há sempre com que entreter as crianças, comer bem e passar aqui muitas horas.

Procurando saber o lado dos comerciantes falei com o marido da minha amiga, cuja família esteve na origem deste mercado que tem não só pequenos agricultores e artesãos como comerciantes com lojas montadas nas aldeias e vilas vizinhas. E qual não é o meu espanto quando percebi nesta conversa duas coisas que se relacionam facilmente com inovação.

A primeira é que este mercado nasceu para dar resposta a um problema. Em 1987 os vendedores do mercado semanal da vila da Benedita viram-se confrontados com o medo da concorrência de comerciantes locais. Estes comerciantes pediam ou o fim do mercado ou a mudança do seu dia. Qualquer um dos dois casos não era solução para os vendedores. A Freguesia discutiu o caso durante vários meses e por fim acabou completamente com o mercado. Os vendedores então juntaram-se e compraram terrenos baldios numa zona de fácil acesso numa freguesia vizinha, Alvorninha.

A segunda é o hábito. Muitas vezes a inovação não nasce de algo completamente novo mas de uma nova perspectiva de um hábito instalado. Não só este espaço permitia um acesso fácil como também garantia que não perderiam os clientes fidelizados ao antigo mercado semanal da Benedita. No dia habitual, e num espaço próximo.

Criaram uma solução inovadora que teve tanto sucesso que hoje representa 43% das receitas geradas pela freguesia de Alvorninha. E toda a Benedita a roer-se de inveja. 

25.7.12

Pin or Fancy? O social commerce é mais isto.



Ok, então faz de conta que alguém tem um produto para vender. Pensa em fazê-lo online porque não quer investir em contractos imobiliários ou não quer perder margens com distribuidores. Como tem poucos recursos pensa em fazê-lo no Facebook. Tem uma boa base de amigos que pode convencer a fazer um like na página e pedir que divulgue pelos seus próprios amigos na esperança que esse efeito de rede ajudará a começar a sua estratégia de vendas.

Funcionará a longo prazo? Dificilmente.

O Facebook, assim como a maioria do social media, tem provado ser excelente na fidelização à marca e na assistência ao cliente mas péssimo para comércio directo.

No entanto, há excepções. Para o comércio de produtos online, aquele que tenho investigado mais, há algumas notas que gostava de partilhar convosco e que podem ajudar após a criação da vossa loja online. (Nota: pode-se criar uma loja online gratuitamente, falarei disso noutra altura). De interesse em social media para comércio online directo (o social commerce) são os excelentes resultados do Pinterest.com e do TheFancy.com .




O que é?

Lembram-se daqueles quadros de cortiça da adolescência em que prendiam com alfinetes as fotos dos vossos amigos, dos vossos ídolos, de uma peça de roupa que gostavam, da vossa frase favorita,etc? O Pinterest.com é isto mas online. Há milhares de quadros diferentes e cada quadro tem o seu tema. O quadro de ideias de decoração para jardins, o quadro da moda em côr de menta, e muitos muitos mais. No fundo, é uma maneira de partilhar imagens com os amigos e o mundo inteiro segmentando por temas.

Resultados?

A principal função do Pinterest é levar potenciais consumidores para o site de uma loja online. Tem tido bastante sucesso em 3 frentes:

1) Growth:Tem levado a mais transacções no site da loja online, assim como à compra de mais produtos de cada vez e ao aumento de receita total por venda.

2) Referrals:Tem levado mais gente ao site da loja. Na verdade, em certos casos mais do que quando alguém procura por um produto específico tipo 'pulseiras de verão' no Google.

3) Engagement: Os utilizadores online têm gasto cada vez mais tempo no Pinterest (98 mins/mês/utilizador) só atrás do Facebook e do Tumblr (dados EUA)

E porquê estes resultados?

Duas palavras: Focado e Discreto. Porque ao segmentar os quadros por interesses e necessidades específicas dos consumidores (como 'resorts para férias românticas', 'odeio a 2ª Feira' ou específico de produto 'saltos altos') o marketing é mais certeiro para cada tipo de consumidor. E porque faz isso com um lado muito disfarçado, ou seja, sem 'hard sell'. E são também bastante amigos do seu amigo, porque permitem a integração com outros social media, como por exemplo o Facebook ou o Twitter.

Um caso de comércio online de sucesso no Pinterest?

A Nordstrom. Ver (aqui) quadros como ' Wedding ideas' ou 'Boo visits Nordstom'
Nota: a Nordstrom apagou a sua loja Facebook menos de um ano após a ter começado


Desvantagens?

O potencial da partilha de imagens é grande mas há dúvidas sobre o caminho da monetização do site. Há um botão no Pinterest que leva à loja online do comerciante mas, como todos sabemos, cada passo a mais que o cliente online tem de dar, mais clientes ficam pelo caminho antes de o comprar. Nesse sentido o TheFancy é bastante mais 'amigo' do comerciante online, porque se pode comprar directamente no site TheFancy.com. Outra desvantagem é que o Pinterest apela a um público quase exclusivamente de mulheres 18-35 anos. 

O que é?


O TheFancy.com assume-se como ' parte loja, parte revista, parte sonho'. O interesse é ligar consumidores com os mesmos gostos e, normalmente, gostos bastante caros. Para perceberem o quão elitista é este site, na sua formação apenas celebridades e 'tastemakers' tipo a Anna Wintour da Vogue é que podiam contribuir com imagens que gostavam. Hoje está aberto ao resto de nós. O ano de 2011 foi decisivo para este site porque conseguiu o financiamento de 100 milhões da holding Pinault Printemp Redoute (PPR) que inclui as marcas Gucci, YSL ou Balenciaga. Isso ajuda. 


Resultados?


Ainda é um pouco cedo para falar porque a vertente comercial deste social media apenas começou em Fevereiro mas é possível já comparar com a competição:

80% dos pins do Pinterest são re-pins (não foi esse utilizador que colocou primeiro, só partilhou o que alguém colocou) , comparado com apenas 50% do Fancy. O que faz do the Fancy um tastemaker e do Pinterest um tastefollower, e é fácil de ver quem terá melhor relação com os comerciantes.

E porquê estes resultados?


Eles são um mercado puro, não são apenas influenciadores de opinião como o Pinterest. Têm sido bastante mais inovadores na promoção e incentivo ao consumo. Por exemplo, em Julho, anunciaram que quem contribuísse eficazmente para a promoção de um produto iria receber vouchers de descontos (isto é uma nova tendência conhecida como Affiliate Marketing, já muito conhecida em quem faz bom dinheiro com blogs).  Eles trabalham igualmente muito bem a parte das promoções de produtos com coupons e descontos temporários. E, por último, têm uma conveniência de compra tipo Amazon, mas com um filtro social. Em vez de fazer uma pesquisa por produto uma pessoa descobre produtos que gosta através de pessoas cujo gosto admira. E comprá-los-á sem sair do site.  


Um caso de comércio online de sucesso no TheFancy?


O caso do Oscar de La Renta (aqui) que cedo percebeu a influência deste site para a classe média-alta e criou ofertas exclusivas directamente da Fashion Week para o TheFancy.


Desvantagens?


Apesar do crescimento estonteante desde Fevereiro deste ano, são mais pequenos e mais recentes que o Pinterest só com um milhão de utilizadores e $10.000 de vendas diárias (Pinterest tem 10 milhões de utilizadores) mas inclui influenciadores como o fundador do Facebook, o Mark Zuckerberg himself, embora ao que parece ele apenas goste de uma prateleira de biblioteca (aqui)! 

24.7.12

Social Media: Chapéus há muitos


Em virtude do meu último post e dos emails que fui recebendo nos últimos dias aqui vão algumas ideias.

1. Para que serve de facto o social media em cada negócio?

Não há um uso específico para o social media. Muitas cabeças acham que é um chapéu que lhes cabe, mas há pouca definição. O que é certo é que está a ser usado com bastante sucesso na fidelização do cliente porque se promove uma conversa que antes era mais difícil acontecer. Esta conversa está facilitada porque é feita à distância mas dá a noção de proximidade e - muito importante- porque não há o compromisso ou pressão de comprar coisa alguma.

2. Como é que as empresas de sucesso em comércio electrónico mais usam o social media?

Os dados mais recentes a que tive acesso, publicados pela numa conferência da eMarketer a semana passada sobre um estudo a partir das empresas da Fortune 500 (aqui).

96% usam para promoção e publicidade
88% usam para relações públicas
75% usam para assistência ao cliente
56% usam como estudo de mercado
48% usam para comércio electrónico

3. Que tipo de social media interessa?

Isso depende bastante de indústria para indústria. Twitter, Facebook, Linked In, Pinterest, My Space, Flickr, Youtube, Google+, Trip Advisor, etc tocam no factor 'Eu' de cada cliente de formas diferentes.

O social media gira todo em volta da criação de uma identidade, quer individual quer em grupo. Trata-se da projecção da imagem que queremos que os outros tenham de nós.

Pensando em casos práticos, aqui vai:

Indústria Automóvel: o social media é mais usado para iniciar discussões, criar 'suspense' para um produto e construir uma base de 'brand advocates' ou seja uma base visível de fans da marca.

Exemplo: Nissan 'Versa Road Trip' ou da BMW '0 to Desir3'

Indústria Turismo: o social media é mais usado para lidar com a reputação da marca e assistência ao cliente de modo a construir uma base de fidelização de clientes com os conceitos de transparência, autenticidade e acesso rápido a respostas.

Exemplo: KLM 'Surprise' , Marriott Rewards,ou Hyatt Concierge. Twitter, Trip Advisor e algum Facebook.

Por exemplo, as companhias aéreas são das que têm maior envolvimento no Facebook, considerando um 'response rate' ( nr respostas dos administradores da página/ comentários publicados por clientes) 44% e um 'engagement rate' (likes+comentários/ nr de fans da página) de 0,33%. Not much.

Indústria Serviços Financeiros: o social media nesta indústria gira bastante à volta de 'quem se conhece' e como criar novos negócios.

Exemplo: 84% das grandes empresas financeiras usam o Linked In em comparação com 28% a usar o Facebook. Há poucos exemplos que possa escrever aqui porque a relação é mais one-on-one.

Indústria Farmacêutica - Raquel esta é para ti :): o social media é muito usado para promover educação, informação e a noção de comunidade. Num estudo feito nos EUA em Abril de 2011 sobre o porquê das pessoas acederem a social media de indústrias farmacêuticas as respostas foram:

36% querem saber algo sobre a doença
25% querem conhecer pessoas com o mesmo problema de saúde
14% querem saber mais sobre avanços médicos
8% querem uma opinião de sabe do que está a falar
7% quer ajudar um amigo ou familiar
3% quer saber onde pode encontrar ensaios clínicos específicos

Há no entanto pouco avanço destas empresas em social media porque há a grande pressão do FDA ( os Infarmeds deste mundo) sobre o que se deve ou não fazer, especialmente no que diz respeito a produtos, estados de doença avançados ou doenças mais impressionantes. Por isso as campanhas tendem a ser mais 'soft'.

Exemplo: 'Get old' da Pfizer; a caneta de insulina da Sanoffi.

Como este post já vai longo deixo para amanhã um só sobre social media para comércio online.

19.7.12

Facebook: United we brand


Cada vez que me perguntam sobre a força da social media para vender produtos fico verde. 
Há esta bolha chamada Facebook, Twitter e afins que nos levam a ter atenção a experiências e produtos. Mas daí a comprarmos uma marca porque entrámos em contacto com um anúncio, um vídeo ou uma revista online vai um longo caminho. Se é importante para criar fortes relações com marcas? É. Se isso leva a uma venda efectiva? Provavelmente não.
Mas pôr pessoas a fazer likes em Facebook não é tão fácil? Pois é. Mas cada pessoa faz 'like' várias vezes por semana e, por vezes, em marcas concorrentes. E provavelmente não compra produtos de nenhuma delas.


A questão é: as empresas que querem crescer em vendas e fidelizar clientes têm é que melhorar as compras em site e começar a apostar em mobile. E, depois sim, integrar ambos com a social media. 
De acordo com um novo relatório da IBM, os comerciantes têm visto crescimentos de 15% em vendas por telemóvel. Ao mesmo tempo que as vendas por social media têm decrescido em 20% só nos Estados Unidos.
De acordo com este estudo uma das razões pode ter a ver com o factor organizacional das empresas. E eu tenho assistido a isso em empresas PME aqui no Norte. O responsável de Marketing e o responsável comercial que mais sabe de IT (quem tipicamente trata do canal online e mobile) simplesmente não se unem para que o marketing se torne mais fomentado pela tecnologia. Assim, as vendas e o marketing não são aliados. O outro aspecto tem a ver com o pessoal de marketing das empresas ter uma visão pouco clara dessa coisa nova que é o social media. Por exemplo, há ainda muito poucas promoções feitas por comerciantes nestes canais. E muito pouca recolha dos preciosos dados de visitantes online. Isto é, os potenciais compradores.  
Mais, nós consumidores estamos a mudar rapidamente de um só canal para uma experiência multicanal. Procuramos online, compramos na loja, devolvemos no correio, etc. E esse processo inclui mais a parte de venda online (e por telemóvel ou loja) do que o factor de social media.
Um exemplo concreto será - um preferido da Miss Loja- o eBay (ver post Paypal).
O eBay viu um aumento estonteante das vendas mobile em 2011. Em 2011, o eBay processou 5 mil milhões de dólares em vendas através do telemóvel. Hoje, no anúncio dos resultados do segundo trimestre de 2012 o CEO John Donahoe espera ver o eBay a atingir 10 mil milhões de dólares só em mobile. 
Na verdade, é bastante lógico que o eBay esteja a ver estes resultados em mobile. Pensem no vosso smartphone (Iphone, Blackberry, Android,etc). É mais natural que em vez de uma aplicação da Zara, uma aplicação da Body Shop e uma aplicação da Nike, vocês consumidores prefiram ter uma aplicação única onde encontrar produtos destas marcas. Essa aplicação seria o Ebay. Seria um mercado do Bolhão, um Colombo ou um Norte Shopping - mas online.
E porque é que o Facebook não serve como esse mercado? Não passamos hoje tanto tempo no Facebook como antes passavamos no Colombo? E as nossas avós nos Bolhões deste país?
Por alguma razão a Gap, a J.C Penney, Nordstrom ou Gamestop fecharam as suas lojas no Facebook e raramente vi incentivos do eBay em social media. Segundo as palavras do VP de Marketing da Gamestop para a Bloomberg
 “We just didn’t get the return on investment we needed from the Facebook market, so we shut it down pretty quickly. For us, it’s been a way we communicate with customers on deals, not a place to sell.”


Melhor, segundo as palavras de Sucharita Mulpuru, um analista da Forrester Research:


"It is like trying to sell stuff to people while they’re hanging out with their friends at the bar"

10.7.12

Paypal: Gotta ♡ Inovação


Há quem não saiba, mas a Nokia começou por vender galochas de borracha. Isso antes de começar a aplicar a sua matéria prima em cabos de electricidade, cabos de telégrafo e cabos telefónicos. E só depois se iniciaram no fabrico de bens electrónicos.

E aquela velha história do elixir dentrífico Lesterine ter sido vendido inicialmente como produto para limpar o chão?

Numa palavra, Inovação.

De um ponto de vista puramente económico: há pela primeira vez nos históricos livros de Adam Smith de 1776 ' Uma Investigação sobre a Natureza e Causas da Riqueza das Nações', a noção clara da utilização mais efectiva dos recursos como criadora de valor. Isto é, quando pela sua natureza exclusivamente humana, um agricultor inventa uma maneira mais eficiente de usar um instrumento, está a criar um princípio de optimização que resulta em riqueza.

Isso, aliado à noção e necessidade que o ser humano tem em inovar, leva a exemplos claros de quem melhor hoje pensa na nossa vida de amanhã.

Pois bem, uma das empresas que considero estar a desempenhar melhor esse papel, é a Paypal.

Esta empresa de comércio electrónico começou, em 1998, por criar uma alternativa puramente electrónica aos tradicionais métodos de pagamento físicos, como dinheiro, cartões ou cheques. Com o enorme sucesso do site de leilões online eBay em 2000, a Paypal conseguiu ganhar uma projecção estonteante dado que era método de pagamento preferido dos utilizadores do site. Ao ponto de em 2002 o eBay não ter alternativa e ter comprado a Paypal por 1.5 mil milhões de dólares.

A Paypal tem hoje mais de 100 milhões de utilizadores que enviam, recebem e mantêm fundos nas suas contas em 25 moedas diferentes e cruzam facilmente este serviço com as suas tradicionais contas bancárias.

Em 2009 o CEO do eBay, John Donahae, confessou que o total de volume de pagamentos do Paypal fora do eBay tinha já ultrapassado os pagamentos feitos exclusivamente através do site. Hoje em dia, 18% de todas as transacções na Internet são feitas através do Paypal.

Mais, eles continuam a inovar em outros canais. Como o mobile. Por exemplo, em Novembro de 2011, no Black Friday (o dia a seguir ao Dia de Acção de Graças em que os americanos iniciam as suas compras de Natal e se passam completamente com as promoções), o uso do Paypal para pagamentos feitos exclusivamente através de telemóvel sofreu um aumento de 538% em relação ao Black Friday de 2010.

Pois bem, em 2012, a Paypal está de novo a inovar. Desta vez, nas vendas feitas na loja. O pessoal da Paypal pensou, se já permitimos as compras electrónicas em computador e telemóvel, porque não permitir que cada consumidor pague as suas compras feitas na loja?

Como funciona na prática? No UK, por exemplo, já está a ser usado pela Aurora brands ( holding que inclui marcas de roupa Coast, Oasis, Warehouse, Karen Miller), com os primeiros POS (point of sales, por assim dizer, as máquinas registadoras) com a aplicação 'Paypal inStore'. Hoje em dia a maior parte das lojas desta marca têm Ipads nas mãos das vendedoras de loja como a máquina registadora. O consumidor, por seu lado, faz o download da App da 'Paypal inStore' para o seu telemóvel. Chega à loja, escolhe uma peça, abre a sua aplicação no telemóvel. A vendedora faz um scan ao código de barras da peça e ao código de barras que aparece no monitor do telemóvel de consumidor, e já está! O recibo é enviado para o email do cliente.

Claro que há alternativas de pagamento. Por exemplo, ontem quando fui a um mecânico aqui no Porto levantar o carro descobri que tinha deixado a carteira em casa. Peguei no Iphone, liguei o app do BCP e fiz uma transferência para o NIB dele. Mas isso deixa de lado duas coisas. Primeiro, o comerciante (neste caso o mecânico) fica sem dados do cliente (neste caso eu) que depois pode analisar e optimizar o serviço. E por outro lado, o comerciante não pode criar incentivos para que eu volte a usar o seu serviço no futuro, como promoções de revisão de óleo, por exemplo.

Por isso, esta inovação da Paypal vai muito além do pagamento em si, que começou por ser o modelo de negócio deles, em 1998. A Paypal está com esta inovação a criar fontes de receitas através da optimização dos seus recursos e capacidades, colocando gentilmente o pé em áreas novas, dando a ganhar aos comerciantes e facilitando-nos a vida como consumidores.

O video abaixo mostra a utilização na loja do Paypal inStore.

6.7.12

Rapper 50 Cent: Como uns auscultadores provam mudanças no comércio actual



Diga-se o que se disser, os comerciantes maiores quase sempre esmagam os mais pequenos. Não será por mal mas, à semelhança do personagem Lennie Small de 'Ratos e Homens' do Steinbeck, é uma inevitabilidade da natureza dos fortes. Ou talvez não.

Aqui entra a história (aqui) de como os auscultadores do rapper 50 Cent nos pode dar dicas sobre as mudanças nas forças do comércio mundial. Mais, em como o comércio local pode ter uma voz no comércio mundial.

Ora bem, o rapper 50 Cent ( nome artístico do americano Curtis James Jackson III) que começou a sua vida empresarial a vender crack nos subúrbios de Nova Iorque, ficou inicialmente conhecido não só pelas suas músicas revoltadas mas igualmente por ter sobrevivido a um tiroteiro em que 9 balas atrevessaram o seu corpo. Em 2002 é descoberto pelo que provavelmente é o cantor de rap mais conhecido do mundo, o Eminem, que entretanto o apresentou ao produtor Dr.Dre que com ele assinou um grande contracto. The rest is history.Depois de Get Rich or Die Tryin' (2003) e The Massacre (2005) nunca mais parou a ascensão quer na música, quer no mundo empresarial com investimentos financeiros, a sua própria produtora e em diversos negócios em que, por exemplo, se inclui a sua própria linha de roupa, a G-Unit.

Acontece que, por muito irmãos que eles sejam, cada rapper no seu galho. O Dr.Dre lançou uns auscultadores com a sua assinatura em 2009, em 2011 o 50 Cent lança a sua primeira linha de auscultadores, os Sync.

E aqui entra o porquê desta história ter relevância. Tradicionalmente os fabricantes não gostam do comércio online, pequenos e independentes dos grandes comerciantes. Por um lado têm medo do risco que é associarem-se com comerciantes que podem não ter sucesso de vendas, por outro gostam de proteger as relações que geram mais receitas, como os monstros de venda de electrónica Worten ou Fnac. 

No entanto, nos últimos dois anos vários desses monstros a nível mundial têm ido à falência, ou reduzido em muito as suas vendas, com muitas das suas lojas a fechar (Ver post do Best Buy). Isto está a fazer com que os fabricantes e distribuidores comecem a pensar bem nas suas relações com os grandes comerciantes. (Nota: para quem está menos familiarizado com os peões deste jogo, os fabricantes são normalmente representados por distribuidores, que fazem a ponte com os grandes retalhistas. Portanto, se os grandes retalhistas sofrem, os distribuidores sofrem e quer os fabricantes quer os próprios distribuidores começam a pensar duas vezes na sua estratégia de vendas).

Quando o 50 Cent anunciou ao mundo do retalho que ia ter uns auscultadores catitas a sair em breve do forno, todos os seus distribuidores no mundo inteiro começaram a contactar os grandes espaços de retalho. O 50 Cent tem nome junto de um certo segmento para vender estes auscultadores tipo pãezinhos quentes. 

Isto é, todos os seus distribuidores excepto o seu distribuidor australiano. Esse pensou de outra forma. E aqui está o ah-ah: o distribuidor australiano preferiu fazer de muitos pequenos comerciantes os seus verdadeiros vendedores, alguns deles com vendas exclusivamente online. E porquê? 

Há um conjunto de razões para esta nova estratégia.

Os grandes retalhistas têm a triste mania, por força da sua natureza de gigantes, de fazer grandes exigências que por vezes tornam impossível ou destroem os pequenos fabricantes. Normalmente exigem grandes quantidades, e grandes margens na venda de cada produto vendido por eles. Tudo isto coloca pressões no crédito e um risco acrescido para os fabricantes e distribuidores. 

Há ainda outra razão. É que, do lado consumidor, que com a internet agora tem uma gigante montra mundial, poder comprar os auscultadores ao dobro do preço na Austrália (dadas as margens pedidas pelos grandes retalhistas) ou mandar vir dos Estados Unidos por metade do preço, a resposta é óbvia. O que significa que passam a comprar menos na Austrália, e o distribuidor australiano a ganhar menos com as vendas.

Com esta estratégia de distribuição arriscada, os distribuidores mundiais conseguem uma paridade de preços internacional, e ganham força num jogo que só se costumava jogar de uma forma. 

Estamos todos sentados a assistir às mudanças de forças, à espera do resultado final. Mas que os ventos estão a mudar, isso estão. 

5.7.12

Comércio no Porto: Exemplos de ontem sobre o retalho de amanhã


Sou fã do comércio local e, dado que passo muitas horas à frente de estudos sobre comércio do futuro para depois sair de casa para ir comprar bifes ao talho, hoje faço as honras à baixa do Porto para falar de dois tópicos que estudo. Embora os meus estudos sejam em inovação, não compreenderemos inovação se não olharmos o que foi sempre bem feito, right?

O primeiro assunto é Pricing - estratégias de calcular os preços certos dos produtos e serviços - e o segundo é Multichannel - estratégias de empresas que comunicam e operam em diversos canais, nomeadamente mobile, internet e loja.

Então vamos lá.

1. Pricing

Na minha rua há um cabeleireiro. E na minha rua há três tipos de consumidores a viver lado a lado. As velhinhas isoladas, as senhoras que trabalham em serviços locais e muitas turistas. Deste último grupo há muitos segmentos mas os dominantes são grupos de senhoras brasileiras que normalmente vêm em pacotes de 3 gerações - neta, mãe e avó - e muitos casais reformados americanos. Há ainda os consumidores das viagens low cost mas esses vêm por dois ou três dias e não precisam de cortar o cabelo, arranjar as unhas ou fazer depilação.

O sonho de qualquer comerciante seria conseguir tirar de cada consumidor exactamente o que esse consumidor pode pagar pelo produto ou serviço. Para isso os comerciantes e marcas fazem discriminações de preço que geralmente são de três graus. Num primeiro grau, o mercado é muito eficiente porque o comerciante coloca diferentes preços à disposição para um mesmo produto ou serviço e cada um de nós escolhe o que quer. O chamado consumer surplus (o que nós estamos dispostos a dar a mais) é completamente absorvido pelo comerciante. Por exemplo, nas companhias aéreas, todos podemos comprar o bilhete mais barato com 3 meses de antecedência, ou mais caro, se comprarmos no dia anterior. No final vamos todos juntos no mesmo avião. Num segundo grau, o preço varia consoante a quantidade vendida. No Starbucks cada um de nós escolhe o tamanho que quer beber, e paga consoante. O mercado continua a ser eficiente, mas não completamente, porque geralmente há apenas 3 tamanhos quando se houvesse 3000 tamanhos, serviria ainda melhor o mercado. Por último, num terceiro grau, os preços são discriminados consoante características inerentes do consumidor ou serviço. Por exemplo, os descontos de estudantes ou reformados ou os preços mais baratos em certas localidades.

Ora bem, isto tudo é num mundo ideal. Porque na vida real, a verdade é que em 99% do comércio local só há duas maneiras de calcular preço. Fazer um pouco abaixo da concorrência ou pôr uma margem em cima do custo.

Este cabeleireiro, e bem, pensou que como não tem concorrência, não precisava de fazer preços baixos sempre. Lembrem-se das ruas inclinadas do Porto e das velhinhas com tempo mas sem força nas pernas, e das trabalhadoras locais com força nas pernas mas sem tempo para chegar ao cabeleireiro mais próximo nas horas livres de trabalho. Por outro lado, se eles fizerem um preço mais alto sempre, duas coisas acontecem. Por um lado ficam apenas com o mercado de turistas que, como devem calcular, é uma estratégia com um risco enorme dada a variabilidade dessa indústria. E por outro perdem a hipótese de qualquer das pessoas locais vir com regularidade à loja. E sem clientes regulares - ou alta frequência de consumidores- um negócio de comércio morre.

Então o que é que eles fizeram? Fizeram um terceiro grau limpinho, com descontos de 50% em serviços de cabelereiro, todas as 4ª Feiras. Nos outros 4 dias absorvem o consumer surplus de turistas ( e locais menos sensíveis ao preço) e à 4ªF nenhuma das consumidoras locais quer perder a hipótese de poupar um bom dinheiro. Loved it!



2. Multichannel

Há muitas mercearias nesta zonas. Mais giro ainda, há muitas frutarias com bens de consumo rápido (leite, farinha, açúcar) e depois há muitas padarias e ainda muitas drogarias. No outro dia fiz as contas de cabeça e dava para três Pingos Doce juntos.

Anyway, há uma mercearia mais esperta que as outras. É a mercearia com uma estratégia multicanal impecável, especificamente pensada para as velhotas que mal saem de casa.

O que é que eles fazem. Disponibilizam um contacto telefónico fixo (Canal 1), mais um contacto telefónico móvel para encomendas 24/7 (Canal 2) e um trolley de entregas (Canal 3). E assim, as velhotas podem encomendar o que precisam pelo telefone e ver a sua entrega chegar à mesa por 1€ (não fossem elas pensar em encomendar só um limão de 0.10€) sem ter que subir a rua.

E porque é que é impecável? Porque com os recursos que estavam quase parados (Telefones + Trolley) eles conseguiram criar um serviço que responde a uma necessidade do consumidor-alvo (seniors), através de canais de uso fácil para o consumidor, e com um risco quase nulo de o serviço correr mal. Mais, como a entrega é pessoal não é outsource (ou seja, não pedem ao filho da vizinha para ir entregar) ainda criam a inestimável potencialidade de recolher dados importantes sobre o consumidor ( que tipo de casas, tipo de frigorífico, marcas que compram noutros sítios, etc) que de outra forma seria impossível. Além de controlarem a qualidade do serviço de uma forma diferente da loja, onde não há tanto à vontade para reclamar do serviço. Ali o consumidor está no seu território,

Genial,não? Gotta love comércio local.

Abaixo está o trolley que vos falei como apareceu na Time Out do Porto da semana passada e que eu ainda não tinha tido tempo de fotografar.




29.6.12

Best Buy: Internet killed the radio store


E no início era a electrónica.

O primeiro mercado a adoptar a compra virtual, muito antes dos produtos de beleza, roupa ou calçado, foram os productos electrónicos. Os rádios, os computadores, os gadgets. Segundo a curva em forma de 'S' do PLC (product life cycle) a electrónica vendida online está hoje no topo da curva, com uma grande adopção mesmo por parte dos velhos do restelo do mundo virtual.

E o que é que isto traz de novo para a análise? E que evidências é que há disto? Vejamos:

Embora não seja muito conhecida em Portugal, a maior loja de electrónica dos EUA é a Best Buy (aqui), com 19% de market share, a juntar a presenças de loja física no mercado chinês, canadeano, mexicano e porto riquenho. São 1150 lojas no total. E ainda 100 lojas Express Automatic- as máquinas de venda tipo coca-cola que se encontram maioritariamente em aeroportos.

Não nos enganemos, eles não vendem tudo. Vendem bens de consumo electrónico. E ponto. Isto é importante dizer para os distinguir de outros retalhistas que vendem tudo e mais alguma coisa. A Best Buy é um Specialty Retailer. Estamos a falar de uma menina com 651 milhões de dólares de lucro ( ou 16.3 mil milhões de revenue, se quiserem). Ou seja, (espantem-se) um declínio acentuado relativamente às contas dos anos anteriores.

E em que é que isto se reflecte?

À maneira americana em duas coisas. Em enviar o CEO Brian J. Dunn para a rua, justificando que andava a ter um comportamente impróprio com uma subordinada. E em fechar 50 das suas lojas big box ( o Continente size). E já agora, o fundador Richard Schulze, que começou a Best Buy em 1966, vai um ano mais cedo para a reforma e tenta vender os seus 20.1% da empresa.

Claro que se reflecte em competição também. A Walmart, a salivar de contentamento, já começou várias campanhas ferozes para ir buscar (a baixo custo) os clientes que ficaram sem Best Buy. Como a directíssima: “Did your local Best Buy just close? We have the top brands and low prices”. Mas de pouco serviria se eles fossem servir esses consumidores da mesma forma que a Best Buy. Pelo contrário, eles perceberam ( e bem) que os consumidores de hoje já estão habituados a comprar online. E que portanto, para comprarem estes produtos em loja, e justificar o investimento imobiliário, há que transformar o serviço numa experiência. O mais normal em mercados literados em compras online como os EUA, é as pessoas irem à loja ver o produto e encomendarem em casa no site que lhe fizer o melhor preço. Ou seja, não necessariamente na loja que os recebeu e recomendou o produto.

O preço das TVs está cada vez menor, com mais formatos de ecrã avançados, e quem quer comprar novos DVD players se há serviços de alugar de filmes na MEO ou downloads no computador?

A acrescentar há outro problemas para os comerciantes. É que os fabricantes de renome não permitem promoções e descontos abaixo de um certo preço, para não canibalizar vendas dentro da mesma marca.

Então há que vender aquilo que é único em loja, a experiência. Há que aumentar o showroom, há que organizar eventos, etc. Tal como falei no post anterior sobre a Fnac, e como acabei de ler numa entrevista com o Jon Abt, presidente de uma grande cadeia de comércio de produtos electrónicos de Chicago: ' Estamos a aumentar a zona infantil das nossas lojas. Como os compradores vêm muitas vezes com as crianças ao fim de semana, temos que as manter por perto o maior tempo possível.' E dado que é uma empresa que vende produtos de electrónica há que o fazer com estilo: LEDs gigantes, jogos interactivos and so on. E como isto não bastasse, fazem bolos e café na loja para que o aroma permaneça no ar.

Depois há a aposta no pessoal. Este retalhista em particular, dá formação de 2 a 4 semanas antes de qualquer empregado ir para loja. Quando entram cada um tem uma farda consoante a área de especialidade, para que o cliente não esteja à espera de ser atendido pela pessoa errada. Mais, permite a cada empregado um X de desconto para que possa incentivar uma venda, segundo decisão própria. O que é que isto permite? Permite que o cliente tenha a experiência de negociação que não pode ter online.

( Nota: Claro que o maior medo ainda é da Amazon, esse monstro que parece estar a fazer com a electrónica o que já fez com a categoria dos livros. Provas? A Target decidiu suspender a venda do Kindle (o tablet da Amazon) por achar que estavam a concorrer deslealmente online, e em vez disso começou a apostar nas vendas da Apple nas suas lojas. Depois há pessoal confuso, como a Waterstones no UK, que agora vende Kindle porque andam tipo baratas tontas sem saber como lidar com a concorrência do gigante Amazon, mas isso dava outro post.)

Seja como fôr, são estas pequenas lojas que estão a ganhar com o fecho das Best Buy. Estão a começar a operar em outras categorias de produto, que justifique a ida dos clientes à loja. Verdade, verdadinha a última inovação a sério nesta área foram os tablets...e isso já não é propriamente novidade que nos leve às lojas para ver o produto. Então, para diminuir o risco estão a apostar em diversificação. Estão a apostar na experiência. Ou seja, estão a apostar em oferecer valor no que o virtual não pode oferecer: a humanização do comércio.






27.6.12

Price Chopper: Como as tecnologias de informação ajudam a inovar comércio



A grande mudança do séc.XX para o séc.XXI é o lugar do consumidor, agora no centro de decisões de qualquer negócio de comércio.

Não é que o consumidor não tenha estado sempre na mente de quem vende, mas as guerras mundiais e a revolução industrial tiveram como grande contributo a colocação da economia industrial como motor do desenvolvimento do comércio. Trazia dinheiro às nações? Então havia que criar produtos que fomentassem essa dada indústria, apostar em divulgação e influência, e usar o marketing e as estratégias competitivas para escoar os stocks.

Com o poder de recolha de dados precisos do consumidor, com as novas tecnologias e com o crescer da contribuição dos serviços (mais que a manufactura) para o PIB dos países desenvolvidos, o consumidor passou a comandar a nova era de retalho. Hoje em dia, muito antes de um produto ou serviço chegar ao cliente final, já houve uma análise profunda sobre quem, como, por quanto, em que quantidades, etc. Por isso é cada vez mais importante perceber o que cada um de nós quer e que tendências, enquanto grupos, estamos a criar.

Neste momento há no retalho 3 tendências importantíssimas. Quer tiver comércio B2C (de venda directa com o consumidor final) tem de estar especialmente atento a estas tendências.

São elas:

1. Menos poder de compra do consumidor;

2. Um consumidor mais informado através das novas tecnologias;

3. Um consumidor que exige experiência, não só produto;

A combinação destas três tendências leva a enormes desafios de preço, promoção e produto.

Para ilustrar isto nada melhor que o caso de uma empresa de supermercados de Nova Iorque, a Price Chopper. Embora com 125 lojas em vários estados, assim como website e mobile, considerava-se e posicionava-se ainda como uma empresa familiar, em que a mais valia é a conversa, o face-to-face.

Há neste tipo de retalho dois grandes modelos de negócio: o EDLP (Everyday low price) e os Promotionals. Ou seja, o LIDL e o Pingo-Doce. A Price Chopper foi até há pouco tempo o Pingo-Doce lá do sítio.

Aconteceu porém uma coisa fantástica. Tranquilos da vida com apenas um concorrente de peso há anos ( a Hannaford)  estes retalhistas tiveram que se adaptar, quando nos últimos 5 anos, inúmeras empresas de nanotecnologia se mudaram para a região de Albany. Duas coisas aconteceram. Por um lado trouxeram consigo um enorme aumento de concorrência, com mais cadeias de supermercados a operar no local. Por outro trouxeram uma clientela altamente preparada para lidar com novas tecnologias. E, com isso, habituada a comparar preços no seu telemóvel e a comprar bolachas directamente da Ucrânia, se fosse preciso.

Foi então preciso actuar em várias frentes. Por um lado, ter mais visão sobre o merchandising e os preços que o consumidor queria. Por outro, aumentar a visão da marca. E finalmente criar uma estratégia que os defendesse do futuro de um contexto ainda desconhecido.

Em comum com tudo isto estava a necessidade de saber mais sobre aquilo que o consumidor queria. E como o queria.

Delinearam um plano. Precisavam de se munir de uma tecnologia que a concorrência não tivesse. Pediram ajuda à IBM e disseram exactamente o que queriam. Mas pensaram pequeno. As mudanças são sempre de baixo para cima, right? Pensaram em 5 categorias de produtos-mor. Depois contrataram pessoal específico que chamaram de Gestores de Categorias. Em cada um dos canais (loja, online, mobile) seriam responsáveis por produto, preço, promoções e experiência. A IBM ia ajudando a tirar mais informações necessárias de cada consumidor, assim como a implementar e medir o sucesso.

Por exemplo, vamos pensar num segmento de consumidor-tipo: 'Família com pressa'. Tipo de produto: refeições prontas.  Tipo de Canal: Internet. Tipo de Promoção: E-Mail directo. Agora pensem nisto para milhares e milhares de consumidores. Nada que o Continente, o Tesco e muitos outros não façam já há anos, mas aqui estamos a falar de um retalho de escala relativamente pequena.

Quando antes toda a organização estava pensada por gestores de tipo de canal (por exemplo, um gestor para a Internet, um gestor para as lojas, um gestor para o mobile) eles decidiram mudar para um gestor de categoria de produto. Como os produtos estão altamente ligados às experiências, e as experiências aos segmentos, isto significou que passaram a ter gestores atentos a consumidores. Com a tecnologia a ajudar.

Segundo um dos seus responsáveis, Alan Poskanser, esta mudança para uma visão científica sobre o consumidor significou o seguinte (ele não me quis dizer números mas uma visão geral) :

- Diminuição de um número significativo de lojas, para passarem a operar mais online e mobile;
- Uma diminuição considerável do risco de vendas e do risco de rentabilidade;
- Um aumento significativo de produtos de marca própria aliados a um enorme aumento de valorização da marca Price Chopper;
- Um alinhamento entre todas as 5 categorias (por exemplo perceber melhor que tipo de produtos se vendem bem juntos para 'Famílias com pressa': refeições rápidas e limpa vidros para o carro);
- Um alinhamento entre todos os departamentos da empresa, que optimizou a estratégia;
- Enviar mais e melhor informação para os seus fabricantes e para os fabricantes das marcas com quem trabalham.

Nota: Há muito mais sobre este caso interessantíssimo de mudança em retalho e sobre o potencial das novas tecnologias na mudança. Quem estiver interessado na apresentação completa em PDF, pode-me contactar para: talktomissloja@gmail.com